Onde está a TV por assinatura dentro do novo grupo Globo

Um dos aspectos que chamam a atenção na nova estrutura do grupo Globo, anunciada nesta sexta, 8, é a ausência de uma área específica para o segmento de TV por assinatura. Note-se que, a despeito de todas as transformações que a indústria de TV por assinatura está atravessando (e parte da reestruturação do grupo levou esse processo em alta conta), cerca de metade das receitas do grupo Globo, que em 2018 faturou R$ 14,7 bilhões, vem da distribuição em plataformas pagas, e quase 2/3 da margem até 2017 vinha do mercado de TV por assinatura.

Desde o início do projeto "UMASOGLOBO"  já estava claro que a marca Globosat e uma unidade específica para a produção de canais de TV paga deixariam de fazer sentido no modelo convergente adotado, em que os conteúdos produzidos podem estar em qualquer plataforma. Mas a ausência no comunicado do nome de Alberto Pecegueiro, diretor geral da Globosat, por si só já chama a atenção. Isso se deve, segundo apurou este noticiário,  a uma decisão pessoal do executivo, que deve encerrar o ciclo executivo no grupo Globo a partir do começo do próximo ano, como já circula no mercado há algum tempo. Espera-se um anúncio oficial sobre isso mais proximamente à sua data de saída das funções atuais.

Mas a TV paga não sumiu na estratégia da Globo, ainda que ainda não esteja muito claro qual o peso que terá. Os canais lineares que hoje compõem a Globosat ficam sob a gestão e responsabilidade de Paulo Marinho, herdeiro do grupo e que já ocupava a direção de programação da programadora. Ele será agora o responsável também pela gestão da TV Globo. E por gestão entenda-se "alavancar a audiência para maximizar a receita publicitária, enquanto os canais de TV por assinatura buscam sua rentabilidade maximizando a equação de audiência, relevância de marca e receita de assinaturas".

Já a G2C, unidade dedicada à negociação de distribuição do conteúdo do grupo em todas as plataformas pagas (operadoras de TV por assinatura tradicional e também novas plataformas como plataformas de celular  e de Internet, como Apple TV, Google, Amazon etc) seguirá existindo, capitaneada por Fernando Ramos, mas agora sob a batuta de Rossana Fontenele, que comandará as áreas de planejamento estratégico, definição tecnológica parcerias estratégicas e gestão de investimentos da Globo. Rossana Fontenele foi uma das responsáveis diretas pelo processo de reestruturação do grupo, e tem larga experiência com o mercado de TV por assinatura. Ressalte-se que apesar do peso da receita do mercado de TV paga dentro do grupo, que agora ficará sob a área da executiva, a sua unidade não está apresentada dentro do organograma da Globo como um "Centro de Resultados", mas sim dentro da área de "Gestão Corporativa".

Há ainda alguns detalhes interessantes na estrutura em relação à origem dos principais executivos escolhidos: Paulo Marinho, que assumirá os canais lineares do grupo  Globo, era diretor de programação da Globosat e foi o responsável pelo desenvolvimento de importantes projetos digitais dentro da programadora. Pedro Garcia, que por anos foi o responsável pelos canais SporTV, passa a cuidar da unidade responsável pelas aquisições de esportes e direitos de todo o grupo. E Manuel Belmar, responsável pela área administrativa e financeira da Globosat, torna-se responsável pela área financeira do grupo na nova estrutura.

Dilemas

Mas para além das questões de organização, a nova estrutura do grupo Globo precisará dar uma resposta a um dilema pelo qual vivem todos os grandes grupos de mídia do mundo: como conciliar os modelos tradicionais, que estão sendo desafiados constantemente mas ainda são extremamente rentáveis, com os novos modelos, necessários à transição geracional e às novas dinâmicas econômicas da sociedade, mas ainda incertos do ponto de vista de viabilidade e rentabilidade. Um exemplo: qual será a prioridade do grupo Globo no lançamento de novos conteúdos? Assegurar a distribuição  para os 16 milhões de assinantes de TV paga nos modelos de empacotamento atuais, valorizando os canais lineares, ou deixar as distribuidoras tradicionais em segundo plano e priorizar as novas plataformas digitais não-lineares? Lançar canais lineares diretamente ao consumidor ou manter o modelo de parceria com as operadoras de TV paga e empresas de telecomunicações que queiram agregar esses conteúdos? Ou fazer tudo ao mesmo tempo? 

A nova estrutura do grupo tem a vantagem de acabar com os feudos que existem dentro de grandes corporações de mídia, com diferentes verticais brigando entre si. Na nova estrutura da Globo, o desenvolvimento de conteúdos, em tese, trabalhará para todas as plataformas, a tecnologia também será pensada de maneira horizontal, a estratégia comercial é conjunta. A reestruturação permite à Globo uma otimização de estrutura que ela nunca teria no modelo anterior, baseado em verticais independentes. Com isso, há ganhos de sinergia, o que significa redução de custos. 

Mas é preciso saber ainda como esta estrutura responderá a novas dinâmicas de mercado. O desafio hoje vai além de simplesmente optar pelo modelo tradicional de TV paga ou estabelecer um canal direto de distribuição ao consumidor, por exemplo. O dilema não é mais TV paga linear vs. modelo Netflix. Ou modelo de publicidade tradicional vs. o modelo programático do Google.

A Globo terá que posicionar sua sua distribuição frente a outros modelos baseados em grandes agregadores, como pretendem ser as próprias empresas de telecomunicações e também algumas das grandes plataformas digitais, como Apple e Amazon.  Terá que enfrentar a chegada de grandes grupos de mídia internacionais com suas plataformas próprias e conteúdos exclusivos, como Disney+ e AT&T/WarnerMedia (com o HBO Max), e decidir se quer concorrer sozinha nesse novo cenário ou se precisará ampliar o leque de parceiros e aliados. O ano de 2020 será decisivo para que o modelo do projeto "UMASOGLOBO", desenhado em parceria com a consultoria da Accenture, mostre a que veio.

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