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Entrevista
Dois anos após a fusão, desafio da Claro Brasil é crescer e se transformar
segunda-feira, 21 de agosto de 2017 , 21h29

Há pouco mais de dois anos o grupo América Móvil iniciava um complexo movimento de consolidação operacional de três empresas: Net, Embratel e Claro, e passava a adotar uma estrutura compartilhada, hoje chamada de Claro Brasil, sob o comando de José Felix. Desde então, a empresa adotou uma postura agressiva na telefonia móvel em busca da liderança no mercado, viu o mercado de TV paga entrar em um período de forte indefinições e retração de base e precisou reinventar o business da Embratel. Nesta entrevista, o CEO do grupo comenta os resultados depois de dois anos da fusão e as perspectivas para o grupo.

TELETIME – Fazendo um balanço destes dois anos,vocês chegaram no ponto que queriam com a fusão ou ainda estão distante?

José Félix – Fizemos a consolidação dos CNPJs em 31 de dezembro de 2014 e eu assumi esta função em agosto de 2015 quando houve a unificação operacional. Mas antes disso houve um período de planejamento e conhecimento de toda a estrutura, porque por muitos anos a Embratel era a principal acionista da Net. O contato era com eles, não com o pessoal da Claro. Uma das coisas aconteceram de forma positiva foi a racionalização dos investimentos e uma visão única de priorização, sem que cada um fique puxando a maior parte para o seu lado. É a dor de qualquer CEO em uma situação de consolidação. Como conseguir fazer com que todos pensem em um objetivo maior, do grupo, ainda que todo mundo tenha que dar resultados. O grupo é  a soma dos três, mas tem que ter trabalho em equipe, compartilhado… A gente estimula isso.

As três empresas sempre foram muito diferentes, inclusive culturalmente,mas também em termos de resultados econômicos. Quando juntou, não existiu resistência de uma parte com a outra?

Poderia ter havido, mas não houve desta maneira, por um motivo simples: existe uma visão de que todo mundo está melhorando. Ainda não acabou, tem muita oportunidade a ser capturada. Olhando os nossos indicadores com cuidado, todas as unidades melhoraram, mas houve um rearranjo de como estas unidades estavam estruturadas, e isso é o mais difícil. Fizemos uma cirurgia, sem estragar o todo. Foram três grandes corporações que se juntaram, nenhuma com menos de 14 mil funcionários, e três vezes mais que isso em parceiros externos. Três empresas gigantes. Precisamos separar estas 50 mil pessoas em quatro grupos: suporte, segmento empresarial, segmento pessoal e segmento residencial. Todo mundo ganhou um desafio novo e uma mudança integral. Para quem gosta de trabalhar e fazer acontecer, isso é um prato cheio. Embratel, Claro e Net estão mais focadas em marketing, produtos e serviços.

Olhando o balanço não dá para saber claramente como essa melhora se dá, até pela forma consolidada em que eles são apresentados. O que mudou em cada uma das unidades de negócio?

Cada uma delas tem um determinado desafio e meta de transformação. A Embratel é um bom exemplo, por conta de seu ramo de atividade. Ela tem um tremendo desafio. A gente até esquece que ela era uma empresa de longa distância, além da conectividade. Qual o destino de uma empresa como essa que não se transforma? Ela está tendo um enorme sucesso nessa transformação e hoje é o principal nome em atendimento a empresas que precisam de infraestrutura, mas também de serviços e soluções para os clientes corporativos. Isso não é nada simples. Tem que ter nova mentalidade, nova capacitação, sem deixar de ser boa em conectividade, mas ser boa em IT, em big data, em cloud, IoT e ser boa no segmento do cliente para o qual ela vende. Tem que entender o que o cliente faz, e isso torna a empresa super-segmentada, para conhecer o segmento bancário, saúde, óleo e gás… Data center, conectividade todo mundo tem. Além disso, em dois anos a gente lançou dois satélites e estamos preparando a compra de um terceiro.

 

E a Claro (móvel)? Parece ser a empresa mais complicada em termos de resultados, não?

Hoje existe um movimento de pré para o pós-pago. Se você tirar o M2M que tem um ARPU minúsculo e se você tirar os chips de dados, a empresa é a que mais cresce em pós-pago, nesses dois últimos anos. Ganhamos 1,4 ponto percentual em market share. E esse segmento, na nossa base, passou a ser de 21%, contra 14% há dois anos. Sem perder o market-share no pré-pago, mesmo fazendo uma tremenda limpeza. Nos últimos dois anos foi a maior crise que o Brasil já viveu, e ter que pagar Fistel sobre chip deficitário nesse cenário não tem como. Esse movimento de limpeza é contínuo, porque a volatilidade dos usuários é grande. Mas isso está mudando muito com os planos controle, que dão mais previsibilidade.

A queda de renda pesou contra os resultados da Claro móvel?

O desafio do brasileiro segue sendo o poder aquisitivo, que não melhorou e está caindo, sobretudo nos dois últimos dois anos. Foram 2,3% de PIB perdidos em 24 meses e a taxa de desemprego já bate nos 14%. Nunca vi uma fase tão difícil do ponto de vista macroeconômico, para não falar do dólar. Mesmo assim, fizemos alguns movimentos disruptivos nesse período, como as chamadas ilimitadas, lançamos planos com conteúdos de áudio e vídeo para diferenciar o produto. A gente adotou uma estratégia de não baixar o preço, mas oferecer mais coisa pelo mesmo valor. A nossa relação gigabit por real caiu 78% em dois anos, indo de R$ 90 para R$ 20, e segue caindo.  É uma estratégia do grupo que a gente segue aqui.

E a Net, o que mudou neste período? Foram dois anos especialmente ruins para a TV paga…

Vamos falar de serviços fixos, que é mais preciso. Seguimos líderes em TV e banda larga. Demos uma focada na plataforma de TV para tirar o que estava deficitário, e quem sofreu foi o DTH. Mas o ARPU de TV paga cresceu 13%. Na banda larga crescemos acima do mercado, sobretudo no mercado de Internet em alta velocidade, acima de 35 Mbps, onde a gente tem 46% de share. Com isso o ARPU da banda larga cresceu 15%. O business de TV nós seguramos um pouco, mesmo sendo um produto que todo mundo quer e que é fácil de vender. O problema é que as pessoas se atiram e depois não conseguem pagar. Foi um movimento de todo o mercado. As pessoas se apertaram e TV não é tão prioritário. O desafio é aperfeiçoar a análise de venda.

A estratégia de apostar nos combos valeu a pena?

Isso é uma coisa que pouca gente sabe fazer e que é muito difícil. A gente aprende a cada dia, não tem nada óbvio. Quando você olha uma conta "combada", ela tem um valor mais alto do que as contas individuais e isso cria um forte fator psicológico. O atendimento é muito mais complexo, porque em uma família cada um tem o se problema, mesmo a conta seja única, e são quatro serviços. É um negócio muito mais complexo do que vender vários singles. O combo sempre foi algo perseguido por todas as empresas, e eu me arrisco dizer que nós é que conseguimos entender e entregar. O crescimento do pós-pago da Claro é muito em função do combo.

Em termos financeiros, o grupo ainda registra prejuízo. Isso se dá em função do que? Onde é o maior desafio?

A gente tem melhorado a margem, crescemos 2,4 pontos percentuais nesses dois anos, o EBITDA cresceu 6,2% e caminhando para 8%. Mas em um país com o PIB caindo e com a renda caindo, é complicado segurar a receita. A voz perdeu relevância e uso, a longa distância sumiu, e ainda mudamos a regra de remuneração de interconexão que para nós era importante. O lucro é consequência desse quadro. Mas nesse período a Claro Brasil começou a ter fluxo de caixa positivo nos últimos dois anos. Pagamos o acionista. O que a gente está fazendo é um esforço de recuperar receita com novos produtos, a parte fixa está cumprindo a missão de aumentar receita e a móvel vai crescer muito.

Qual a meta para o grupo América Móvil?

A estratégia é simples. Queremos crescimento acelerado sempre que der, mas não a qualquer custo. Tem que ter sustentabilidade. Temos que crescer também em infraestrutura. Alguém tem que fazer rede, e nós vamos fazer. E aprimorar a experiência do cliente. Onde não somos líderes, seremos, e essa mudança está acontecendo. Tem que melhorar atendimento, qualidade, simplificar a entrega.

As sinergias da fusão das três empresas já foram aproveitadas?

Muita coisa, mas a maior de todas ainda não veio, que é tirar os "joelhos" das operações. É a unificação dos sistemas, que ainda estamos fazendo. Tecnologia da Informação é uma coisa complexa e ainda estamos convivendo com três sistemas em muitas áreas. Mas em despesas, já conseguimos cortar mais de R$ 500 milhões (por trimestre). E a transformação digital em atendimento deve gerar muito resultado. Atendimento é uma área que tem um custo de mais de R$ 1 bilhão, e com inteligência artificial e outras tecnologias pode-se melhorar o serviço e cortar custos. As pessoas estão gostando de se auto-atender.

(Leia o restante desta entrevista na parte 2, parte 3 e parte 4)

COMENTÁRIOS

4 Comentários

  1. Marcos José da Silva disse:

    Muito bom saber do crescimento da sua empresa.

  2. Marcio disse:

    Só está faltando agora é trabalhar com internetbanda larga, pois essa que vcs trabalham não é muito boa. Já fui cliente claro tanto celular como na tv só sair por conta da internet fixa, espero que venha mudança com esse crescimento.

  3. Walkiria disse:

    Parabéns, Félix… trabalho no grupo e sou completamente apaixonada pela empresa, pela visão, missão e dinamismo!

  4. Israel Reis disse:

    Em Uberaba MG a NET investiu pesado, hoje temos uma das melhores internet banda larga e TV a cabo do Brasil .
    Valeu!

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